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一、传统战略的对称性思维，误区何在？

我们讲传统战略的竞争，其出发点为对称性的思维模式，即“以行业领先者为标杆，向领先者学习”，或者表达为“我不如别人时，向别人学，然后做得比别人更好”。

在竞争领域同样也表现为：对手采用价格战，我们也在价格方面与之周旋；对手推出新产品，我们相继研发新单品。

这种对称思维带来什么样的后果？

强者恒强，弱者恒弱

企业竞争力下降，利润下滑

企业文化失效，管理模式失灵

核心经理人流失

再往后呢？

......

“TCL与三星”就是一个鲜活的案例：

国产品牌TCL在20世纪90年代开始了学习标杆运动。决策者李东生明确指出，“把三星作为我们的学习和模仿的榜样，制定出学习三星的时间表”，但是学习的情况却是形式大于实质，根本没有抓住三星发展的实质。因此，经过多年的模仿式学习，TCL仍然是TCL，没有成为第二个三星，反而在彩电销售排行榜上跌出前五名。

一意孤行的实行对称战略，终究会出现恶性循环的结局：打败一个对手会有一个新的对手出现，最后打败对手就成了目的，打败别人的人最终也会被别人打败。

如何避免落入被迫循环的恶性竞争？养乐多的创始人代田稔从一开始就看透这个市场规律，然而他开创益生菌市场，却从不与对手短兵相接，断刃相见。别人在开发新品，追求速度，无限度的扩充渠道时，他仍然坚持他的生产方式：一个瓶子，一支队伍，一个有限的市场。

二、战略大单品  非对称战略

非对称战略下涵盖了四种战略细分：

1.游击战：找到老大不关注的小池塘，小得足以守得住并有机会做第一，不向领导者学习，如不成功，随时准备撤出，找到新机会。

2.侧翼战：在行业对手没有涉及的领域竞争，利用战术奇袭，乘胜追击。

3.进攻战：研究领先者的强势，攻击强势中的弱点，尽可能在狭窄的阵地上发动进攻。

4.防御战：只有行业领导者才能防御，最好的防御是进攻自己，时刻准备阻止竞争者强大攻势。

养乐多采用的战略就是游击战，找到行业老大忽略的乳酸菌市场，专注一个产品。就如亚洲著名战略大师刘启明老师经常说的一句话：“他强任他强”。一心一意打磨一个单品，无论外界环境如何变换，无论对手如何围剿，在乳酸菌市场稳扎稳打，坐稳龙头。

三、单品打天下  专注小红瓶强势82年

面对多口味、系列化、全面开花的中国式市场逻辑，养乐多在乳类市场显得特别另类。养乐多进入中国从广东起步，只推出100毫升红色瓶子的低温乳酸菌饮料。

2011年，凭借单品战略，养乐多在为数不多的28个城市，覆盖率不足对手的百分之一的情况下，销售额一举突破20亿元，坐稳低温乳酸菌市场的龙头。

为了制约野蛮生长的养乐多，蒙牛和伊利不约而同地瞄准养乐多的命门：产品单一，规格单一，诉求单一。

打击产品单一

2011年，蒙牛推出低温乳酸菌饮料优益C，伊利紧随其后，推出每益添；

针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌，蒙牛和伊利增加保加利亚菌、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌等菌种，对养乐多实施群菌包围战术；

针对养乐多70多年不变的“每瓶含有100亿活菌”的概念，故意将包装打上更高的“300亿活菌”标志。

围剿价格战

多年来，养乐多都没有调整过价格，5瓶装的卖11元，相当于一瓶2.2元。

蒙牛和伊利瞄准这一点，紧紧咬住养乐多的2.2元，把价格定在2元或者更低，大打价格战。

然而养乐多丝毫没有动摇，不但不增加新产品，2.2元的零售价也是铁板钉钉，对于对手们包围式的策略，养乐多策略也是他强任他强。

但在这样的竞争环境下，养乐多还是成功了，它执拗一个道理：在浮躁的工业和信息化时代，专心琢磨一件事，打磨一个产品，做一个行业里的领袖。

四、匠心精神  打造百年企业梦想

在这个讲速度的时代，跑快点就意味着能赢得注意，赢得覆盖率，赢得销售额。

蒙牛只用了十年就把产品铺到全国每一个乡村，伊利只用了五年就占据中国所有的超市终端。与对手们相比，养乐多的速度是最慢的一个，到今天也只是掌握了28个市场，不足别人百分之一，城市之外，籍籍无名。

但是，它在日本没有被打败，在韩国没有被打败，在台湾地区和香港也稳站了50多年。养乐多的战略并不是要干掉对手。在别人都在忙着推新产品、扩充渠道的时候，它坚持一个瓶子，一支特别的队伍，精耕一个有限的市场。

养乐多的长寿，不仅代表着舍与得的智慧，更是一种恰如其分，适可而止的企业精神，这对于大多数“捞一把就死”的中国企业而言是不具备的。

产品走得慢，并不一定走不远。

“物竞天择，适者生存”，如今，在这个变化莫测的市场上，多少商家因为同“一块肉”，争个你死我活！

商场如战场，对手如敌人，打败一个对手，还会有千千万万的对手出现，甚至殊不留神，就可能被敌人来个“回马枪”！

 战略上的失误永远不要用效率上的勤奋补救，同样战略上的懒惰也不能用战术上的勤奋去弥补。

专业的技术可以外包，但领导者的战略思维不能外包，一个企业最大的瓶颈就是领导者的战略思维缺失！