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学了很多管理知识，仍然搞不好管理。就如同懂了很多道理，仍然过不好这一生。为什么会这样，因为大多人的管理者没有搞清楚，企业管理的最终目的是什么。

企业管理的根本目的，就是凝聚管理层的全部力量、乃至全体员工的力量，达成企业目标的一个过程。当代企业内部管理方面的问题，根本上就是在组建和培养管理团队时，策略和方法上的缺陷所致。以下就问题归纳、根源分析、解决思路和改善技巧等做一个阐述。

一、企业内部管理的八个问题

1、组织结构本质上的不明确。表现为管理职位空洞，授职不授权，授权和收权缺乏艺术，组织中权力失衡，指挥和报告的流程混乱。

2、岗位职责本质上的不明确。表现为没有清晰的岗位说明书，或者书面的描述与实际的运作差异较大。管理层工作缺乏层次和条理，管理层纵向和横向工作衔接不严谨，整体管理存在“死角”。

3、企业价值观模糊，并且缺乏企业目标和企业使命。表现为员工打工心态浓重，管理层缺乏来自心底的工作激情，管理层在工作中缺乏职业精神。

4、企业缺乏发展战略和计划。表现为管理层不清楚企业发展战略是什么，企业没有年度目标和计划。管理者的工作月计划、周计划、日计划都没有，或者只是空洞的书面口号。

5、企业制度和流程的执行力差。表现为管理制度和工作流程常常书面很完善，实际执行不到位。即使不断地要求，并加以奖罚措施，仍然不能形成一种共性的工作习惯，整体执行力一般只有50%。

6、员工积极性不高。表现为员工以打工挣钱为根本理念，工作缺乏热情，斤斤计较，缺乏“以企业为荣、与企业共赢”的观念。

7、企业内部沟通障碍多，内耗大。表现为同事之间谈论工作缺乏正直、诚恳的态度，相互之间合作性差，常常推卸责任，个人利益至上，等等。

8、管理层整体管理水平不高。表现为管理者缺乏管理艺术，管理者与被管理者之间矛盾重重，表面和气，心存怨气，管理工作成效低。

二、企业管理问题的根源

中国企业平均寿命不超过3年，能够经营满10年的比例很少。而日本企业平均寿命30年，美国企业为20年。很多企业虽然生存了下来，但深层的内部管理问题始终存在，属于“带病运营”，影响企业的经济效益和健康发展。

企业管理的问题可以分为外部问题和内部问题，外部问题主要是环境、市场和政策等等，内部问题主要是上面八个方面。企业管理的内部问题如果基本上改善或解决了，则外部问题就容易面对，也有实力应对。所以，在清楚外部问题的同时，重要的是有目的和有计划地改善内部问题。

企业内部管理问题的根源，在于从企业创立开始，缺乏一个长远的规划，急功近利，战略缺失，高层管理者管理心智不高和管理心态失衡。在此种企业精神导向下，学再多的管理知识，也是“治标不治本”。因此说，企业所有者（老板）或企业经营者（CEO）思想的高度，决定了企业的高度（企业最终的价值），也决定了企业的长度（企业的寿命）。

三、解决企业管理问题的思路

企业内部管理问题非一朝一日形成，要解决也必定需要一个过程，且必须作彻底分析和真实面对，才能做到“治本”。可以考虑以下两条思路。

1、建立企业战略和企业文化导向功能，并且要贯彻到中层，这是管理层工作目标和工作激情的精神支柱。

2、改善企业高层的管理心智和管理心态。可以聘请管理顾问师或请管理顾问公司咨询服务。

总之，企业管理问题从形式上看是管理没有标准，或者说标准不合理，就是通常说的“人治”。当代中国人从小缺乏素质教育，到企业后，员工行为千姿百态，群体思想难于统一。因此，从“人治”向“文治”（非“法治”）过渡是一个大趋势。

四、若干改善技巧

1、相信绝大部分企业的组织结构本质上都是不明确的，虽然大部分企业都自认为是明确的。在职务的任免、权力的分配方面都或多或少地存在着自欺欺人的情形。企业自身认识到这种缺陷，并且有意愿去改善它，就已经改善了此问题的一半。

举例说明，在中小企业里想任命一位生产经理，不妨这样授权：

A.先和被任命者面谈，明确告知其责、权和利，并且要听到对方的正面表态。

B.按日常规范作人事公告，然后召集他管辖范围内成员开会宣布，哪些职责以后将由其全权负责，哪些职责副总经理仍然会过问，说明一下基本的指挥和报告流程，等等。

C.发现有明显缺陷并且希望收回部分权力时，同样要召集他管辖范围内成员开会宣布，而不是“偷偷”地参与插手。一旦权力收回较多时，则需要人事公告，调整职位名称（比如改成生产副经理、生产经理助理等）。实际运营中也应当保持指挥和报告的正确流程，这才是清晰的授权和收权理念，是一种清晰的用人方式。这对于发挥生产经理的作用，以及与副总经理的工作配合等等，具有深远的意义。类似这样的任免用人，就是一种高超的管理心智在控制。

2、岗位职责是在职务任命下的一个延伸。我发现大部分企业的职位说明书即使有也是空洞的，没有发挥出应有的作用。

职位说明书的真正作用是：让担任该职位的员工清楚了解工作思路、要求和目标等，以便履行好职责。很多管理岗位的员工日常行为与职位说明书描述差异较大，造成工作混乱，职责履行不到位，管理层缺乏工作条理性。上一级的管理者也常常不会对照职位说明书去检查和指导下级的日常工作。人力资源部也极少定期修改职位说明书，以便对管理者的工作有导向作用。改善的方法，就是在职务任命时，把职位说明书告诉其本人，或者在试用一段时间后，由人力资源部主导，管理者本人配合，拟定出职位说明书，并依此确定权力和利益。后者应该比较多，因为企业都是在发展中逐步管理规范起来的。这里的关键点是，人力资源部必须要持续地对职位说明书做修改，至少要在一个考核周期内进行一次修改。实际上这就是企业管理最基础的工作：分工，做到“事事有人管”而已。

说一千道一万，围绕根本目的，才好有针对性地开展工作，否则都是些低效劳动。一个高效努力、一个低效劳动，原本起点相同的企业，差距就这样产生了。